1.HSE是健康（Health）、安全（Safety）和环境（Environment）管理体系的简称。HSE管理体系是将组织实施健康、安全与环境管理的组织机构、职责、做法、程序、过程和 资源等要素有机构成的整体。这些要素通过先进、科学、系统的运行模式有机地融合在一起，相互关联、相互作用，形成动态管理体系。2.QHSE管理体系是指指在质量(Quality)、 健康(Health)、安全(Safety)和环境(Environmental)方面指挥和控制组织的管理体系。是在ISO9001标准、ISO14001标准、GB/T28000族标准和SY/T6276 《石油天然气工业 健康、安全与环境管理体系》的基础上，根据共性兼容、个性互补的原则整合而成的管理体系。3.由此可见HSE和QHSE在定义上没有区别。区别在于公司各自关注的点不同，比如:一般制造业公司喜欢用HSE,比如皮革类公司，强调环保优先。扩展资料:1.QHSE管理的需求和目标:满足顾客的需求、保证员工的 安全、保护周边的环境。最大限度的满足顾客的需求， 做到无事故、无伤害、无损失。2.QHSE管理体系的特性:整体性、层次性、持久性、适应性，是全员、全方位和全过程的管理体系。3.工作方法:PDCA循环：计划、实施、检查、改进
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QHSE管理体系为实现企业QHSE标准化管理，把质量、健康、安全、环境管理模式系统化地进行整合，打造一套四位一体覆盖全企业的科学、系统、完善的、标准化的信息化系统，业务模块内容见下图：质量管理：包括质量分析、质量控制、质量改进、对比分析、满意度调查、质量投诉、质量大事记、质量考核；职业健康：包括职业卫生监测、劳防用品管理和体检管理；安全管理：包括安委会管理、重大危险源、安全设施管理、项目安全管理、危化品管理、应急预案演练、安全教育培训、风险管理、安全观察、项目三同时管理等；环境保护：包括环境监测管理、环境装置运行管理、指标控制、三废管理和环境辨识等；检查与整改：包括检查整改设置、检查整改统计、检查整改记录管理、检查整改统计分析等；设备管理：包括设备基本信息管理、设备的检查、设备的维修、设备的保养、设备的停用、设备的恢复、设备的报废；体系管理：包括文件记录管理、内审管理、外审管理、管理评审、目标指标、相关方管理、法律法规；消防化救：包括车辆管理、人员管理、器材管理等；人员管理：岗位管理、部门岗位、企业员工、部门人员、外来人员的管理、供应商流程管理；系统管理：包括组织结构、应用管理、菜单管理、系统参数配置、自定义信息聚集等。
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1、确立管理方针,统一管理目标QHSE方针和目标是组织在QHSE管理方面的总的指导思想和行为准则,是体系建立和运行的依据和指南。企业QHSE方针、目标的确立,要依据初始评审的结果、相关QHSE法律及法规要求、上级公司经营战略方针、HSE方针目标、石油企业的QHSE状况、危险性质的特点以及企业的规模等来综合进行。如中石化某一石油企业根据上述要求,确定企业的QHSE方针、目标如下:方针：安全第一、预防为主;完善质量、拓展市场;全员动手、综合治理;改善环境、保护健康;科学管理、持续发展。目标：不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境、作业质量合格率99%。2、建立专门管理机构,加强统一管理组织是活动开展的保证。在企业管理系统当中,必须要有专门负责QHSE管理体系的部门和人员。这一套机构是一种与企业的业务组织体系平行的结构,其自身是一个独立的垂直管理体系。该体系由QHSE管理委员会全面指导,企业最高管理者担任管委会主任,最高管理者还要指定管理者代表,管委会下设专门职能部门(QHSE管理部),对企业的QHSE活动进行全面的管理,这一部门可与其他部门平行设置,也可以比其他部门高半级。基层生产单位QHSE管理由分队长负责,分队配备专职监督员,对口企业的QHSE管理部,对基层所有岗位进行具体的指导和监督,然后通过具体的职能分工,使企业QHSE活动所有具体责任都落实到部门和个人,保证各种问题、责任的追...
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一、项目执行力与公司发展的关系 项目执行力是决定公司能否长期发展下去的一个重要因素,是公司核心竞争力形成的关键.根据企业发展实际,我公司制定出台了一些行之有效的规章制度.《党政会签制度》、《协作队伍管理办法》、《物资集中采购办法》、《项目管理制度》等.这些规章制度对项目管理的精细化、规范化、程序化、格式化起到巨大的推动作用.项目只有坚定不移地将这些制度执行下去,才能避免项目管理上违规行为的发生.一个公司的发展有40%靠公司的策划,60%靠公司各项目管理者的执行力,“执行力”是否到位既反映了公司的整体素质,也反映了项目管理层领导的观念、素质和心态,因此,要提升项目执行力势在必行. 二、影响项目执行力的因素分析提升项目执行力,必须针对性地入手.关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致.项目执行力必须重视三个方面的问题： ⑴公司制度.制度和流程在执行力中的重要性.管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的,而执行力的保障则也来自这样的基础.当项目管理者贯彻公司计划的时候,往往因为与之配套的制度不合理,产生了执行后拖影响,甚至结果和计划出入较大,最后造成管理者执行不到位.所以,符合实际管理工作需要的制度和流程的制定,决定了管理者执行能力是否发挥好的基...
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项目管理的七种模式为：工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式，这是最传统的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。PgMp.mypm.net该模式的优点是通用性强，可自由选择咨询、设计、监理方，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长;业主管理费用较高，前期投入大;变更时容易引起较多索赔。工程项目管理模式二、CM模式即建设-管理(Construction-Management)模式，又称阶段发包方式，就是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，CM单位负责工程的监督、协调及管理...
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