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近两年,国家为应对金融危机启动了新一轮大规模建设高潮,有效地拉动了内需,确保了国家经济的顺利运行。这些项目具有技术复杂、投资额度大、建设周期长、风险管理大等特点,如南水北调、京沪高铁、西气东输等重点建设项目。如此庞大的工程项目需要有专业化的队伍来进行管理,而项目业主常受到自身人员结构的影响,难以组织起有效的管理。EPC模式正是顺应这种发展趋势而产生,即业主将设计、采购、施工工作委托给一个总承包商,由总承包商负责整个项目的管理。业主不需具备项目实施阶段的管理能力和经验,工作大大简化。这种方式有助于简化管理环节、缩短建设工期、促进质量控制、控制投资额度。EPC这种模式在国外已有很成功的运作经验,但在我国还处于刚刚起步的阶段。这种模式在实际操作中会有怎样的影响,会出现什么样的问题,对此我们了解的还不太多,只能是边摸索边实践。我们国家已经出台了一系列政策促进这种模式的发展。笔者最近在整理国家某重点管道建设工程的审计底稿,第一次接触到EPC这个概念,对相关内容仔细进行了研读。我们在审计的过程中发现了不少问题,如工程建设管理方面、征地拆迁方面、招投标方面及资金使用方面等。这些问题也给我们的审计工作带来了一定的风险。本文试着对我国目前EPC管理模式中存在的一些突出问题做一些归纳总结并从审计的视角对未来的发展前景做一些探讨。一、目前我国EPC模式中存在的一些突出问题(一)EPC总承包模式没有完全与...
发布时间: 2019 - 06 - 11
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项目管理的七种模式为:工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式,这是最传统的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。PgMp.mypm.net该模式的优点是通用性强,可自由选择咨询、设计、监理方,各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔。工程项目管理模式二、CM模式即建设-管理(Construction-Management)模式,又称阶段发包方式,就是在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式,采取分阶段发包,由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理...
发布时间: 2019 - 06 - 11
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项目管理的七种模式为:工程项目管理模式一、DBB模式即设计-招标-建造(Design-Bid-Build)模式,这是最传统的一种工程项目管理模式thldl.org.cn。该管理模式在国际上最为通用,世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(FIDIC)合同条件为依据的项目多采用这种模式。其最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行,只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。我国第一个利用世行贷款项目——鲁布革水电站工程实行的就是这种模式。PgMp.mypm.net该模式的优点是通用性强,可自由选择咨询、设计、监理方,各方均熟悉使用标准的合同文本,有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大;变更时容易引起较多索赔。工程项目管理模式二、CM模式即建设-管理(Construction-Management)模式,又称阶段发包方式,就是在采用快速路径法进行施工时,从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来,以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。这种模式改变了过去那种设计完成后才进行招标的传统模式,采取分阶段发包,由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理...
发布时间: 2019 - 06 - 11
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一、项目执行力与公司发展的关系     项目执行力是决定公司能否长期发展下去的一个重要因素,是公司核心竞争力形成的关键.根据企业发展实际,我公司制定出台了一些行之有效的规章制度.《党政会签制度》、《协作队伍管理办法》、《物资集中采购办法》、《项目管理制度》等.这些规章制度对项目管理的精细化、规范化、程序化、格式化起到巨大的推动作用.项目只有坚定不移地将这些制度执行下去,才能避免项目管理上违规行为的发生.一个公司的发展有40%靠公司的策划,60%靠公司各项目管理者的执行力,“执行力”是否到位既反映了公司的整体素质,也反映了项目管理层领导的观念、素质和心态,因此,要提升项目执行力势在必行.      二、影响项目执行力的因素分析提升项目执行力,必须针对性地入手.关键就在于达到个人行动、他人行动和公司利益的三者一致.项目执行力必须重视三个方面的问题:     ⑴公司制度.制度和流程在执行力中的重要性.管理工作的细节是建立在管理细节固化的组织流程和制度之上的,而执行力的保障则也来自这样的基础.当项目管理者贯彻公司计划的时候,往往因为与之配套的制度不合理,产生了执行后拖影响,甚至结果和计划出入较大,最后造成管理者执行不到位.所以,符合实际管理工作需要的制度和流程的制定,决定了管理者执行能力是否发挥好的基...
发布时间: 2019 - 06 - 11
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